Het WK voetbal zit er op. Eén beeld blijft daarbij in mijn achterhoofd steken: de frustratie tussen Leandro Trossard en Youri Tielemans. Een stevige woordenwisseling, waarbij de emoties hoog opliepen, voor de ogen van de hele wereld. Enkele minuten later combineerden dezelfde spelers voor de gelijkmaker. Was deze ruzie een teken van een sterk team? Of was het gewoon een conflict dat toevallig goed afliep?
Beiden waren er achteraf snel bij om het conflict te relativeren. Achteraf omschreven beiden het conflict als een mogelijk keerpunt. Ook de bondscoach reageerde opvallend positief op het incident. Het toont een populaire overtuiging onder veel coaches: de beste teams vermijden geen conflict. Echte kampioenen dagen elkaar uit en durven elkaar te corrigeren op training en in de match. Toch maakt de wetenschap een belangrijk onderscheid: niet elk conflict is hetzelfde.
3 soorten conflict (en waarom dat verschil belangrijk is)
Bij een taakconflict draait het meningsverschil rond de aanpak. Discussie over de looplijnen, de wijze van verdedigen of de keuze van een pass. Taakconflict is potentieel nuttig: fouten worden sneller zichtbaar en je krijgt verschillende perspectieven. Dat kan leiden tot betere beslissingen.
Alleen toont onderzoek een zeer gemengd beeld over het effect van taakconflict op prestaties. In de praktijk blijkt taakconflict gemakkelijk over te gaan in relatieconflict. Mensen interpreteren feedback immers niet altijd als feedback op hun gedrag, maar soms als kritiek op henzelf. Feedback zegt dan niet zozeer meer iets over die verkeerde pass, maar over wat je medespeler of coach echt over je vindt.
Relatieconflicten zijn vrijwel altijd schadelijk. Bovendien kunnen ze omslaan naar procesconflicten. Die gaan over zaken zoals ‘Wie bepaalt het wedstrijdplan?’, ‘Wie neemt de beslissingen op het veld?’ en ‘Wie mag bijsturen?’ Dat lijkt soms op taakconflict, maar gaat eigenlijk over organisatie, besluitvormingsprocessen en verantwoordelijkheden. Procesconflict creëert frustratie omdat mensen het gevoel krijgen dat afspraken niet duidelijk zijn.
Bijkomende dimensie in topsport
In topsport komt daar vaak nog een extra dynamiek bovenop: strijd om status en leiderschap. Je krijgt dan discussies over: ‘Wie staat hier boven wie?’ Discussies kunnen zo machtsgevechten worden, waarbij mensen hun positie verdedigen in plaats van het teamdoel.
Teams worden niet beter omdat ze conflicten hebben. Ze kunnen soms beter worden doordat ze conflicten goed verwerken. De vraag is eerder ‘Welke soort conflict hebben ze, en wat doen ze ermee?’ De overgang van taakconflict naar relatieconflict is daarbij het grote gevaar.
Waarom liep het bij Trossard en Tielemans wel goed?
Hier wordt het interessant. We kunnen uiteraard niet in de kleedkamer kijken. Toch lijken enkele voorwaarden aanwezig die uit onderzoek bekend zijn. Trossard en Tielemans verweten elkaar niet dat ze een slechte ploegmaat waren, wel dat het anders moest bij een dramatische achterstand. Ze wilden beiden hetzelfde: winnen en de ploeg helpen een verlies om te draaien. Cruciaal is dat ze hun conflict snel konden herstellen. Daarbij hielp het natuurlijk ook dat de match keerde.
Sterke teams hebben twee capaciteiten: ze kunnen spanning toelaten én deze tegelijk begrenzen. Spelers mogen fouten benoemen en leiders hoeven niet altijd gelijk te hebben. Tegelijk blijven ze elkaar respecteren en blijft kritiek gericht op gedrag en niet op de persoon. Psychologische veiligheid betekent niet dat iedereen aardig tegen elkaar doet. Het betekent dat mensen eerlijk kunnen zijn zonder dat de relatie breekt.
Niet het conflict, maar het conflictmanagement is de teamvaardigheid
Was de ruzie tussen Trossard en Tielemans goed voor België? Misschien was het een nuttige confrontatie, een emotionele ontlading of gewoon een normaal moment in een topsportwedstrijd.
De bredere les is echter dat teams niet sterker worden door ruzie. Ze worden sterker door te leren omgaan met de juiste soort ruzie. De beste teams zijn niet de teams die nooit botsen. Het zijn de teams die na de bliksem weer kunnen samenwerken.
Wie een conflict wil beoordelen, stelt beter vier vragen. Gaat het over de taak of over de persoon? Zoeken de betrokkenen samen naar een oplossing of willen ze vooral gelijk krijgen? Kan iemand van mening veranderen zonder gezichtsverlies? En is er na afloop nog voldoende vertrouwen om opnieuw samen te werken?
Als het antwoord op die vragen "nee" is, was het waarschijnlijk geen constructief conflict meer. Conflicten zijn dus geen bewijs van een sterk team. Hoe een team ermee omgaat, zegt uiteindelijk veel meer dan het conflict zelf.